Xung đột và quản lý xung đột

Kiến thức xây dựng

Ban QLDA bao gồm các thành viên đến từ nhiều chuyên ngành cùng nhau thực hiện các công việc mang tính chất đa ngành. Các thành viên này, mỗi người lại có các định hướng, mục tiêu, tiêu chuẩn giá trị, phương pháp làm việc, kinh nghiệm khác nhau… nén xung đột là không thể tránh khỏi.

1. Một số khái niệm cơ bản
Sự hình thành không khí phối hợp và đoàn kết trong ban quản lý không thể loại bỏ xung dột. Chú nhiệm dự án cần phải hiểu rằng không có xung đột, không có mâu thuẫn (vốn là dộng cơ cho phát triển) thì không thể có sự tiến lên phía trước. Vì vậy, chú nhiệm dự án cần phái nhận biết phạm trù của xung đột và lựa chọn chiến lược giải quyết xung đột đe thực hiện thành còng dự án.
Nhìn từ góc độ tâm lý học, xung đột là sự va chạm của các khuynh hướng đối lập, không tương đồng trong một thời kỳ nhận thức nào đó của con người. Xung đột có thể xảy ra trong quan hệ giữa người/nhóm người với một hoặc một vài người/nhóm người khác, làm xuất hiện những xúc động tình cảm, tâm lý mãnh liệt. Có thể thấy rõ nguyên nhân của xung đột là sự va chạm của những lợi ích, quan niệm, nhu cầu, giá trị và phương pháp đạt đến giá trị không tương thích.
Xung đột có thể là theo phương ngang (giữa các thành viên không trực thuộc nhau); theo phương dọc (giữa cấp trên và cấp dưới) và hỗn hợp.
Có thể có các loại xung đột: trong nội tâm một người; giữa các cá thể; giữa các thể với ban quản lý người; giữa các ban quản lý người.

2. Xung đột có thể trải qua 4 giai đoạn:
1. Xuất hiện tình huống xung đột khách quan;
2. Nhận biết xung đột;
3. Các hành động xung đột;
4. Tháo dỡ hoặc giải quyết xung đột.
Hai giai đoạn giữa có thể bị bỏ qua nếu tình huống xung đột khách quan xuất hiện nhưng không được nhận biết cho đến khi nó qua đi hoặc được giải quyết ngay trong giai đoạn nhận biết mà không chuyển sang giai đoạn hành động. Thông thường, xung đột trải qua cả 4 giai đoạn.
Xung đột có 2 chức năng chính là xây dựng và phá vỡ (bảng 3.4).

Xung đột và quản lý xung đột 1

Người lãnh đạo phải dự đoán trước các ảnh hưởng có thể dẫn đến xung đột của các thay đổi đang xảy ra, phân tích toàn bộ hệ thống các mối quan hệ của nhóm người, biết quản lý các xung đột và tìm ra phương pháp làm cho các xung đột trở thành mang tính xây dựng.

3. Quản lý xung đột
Xung đột có thể được giải quyết một cách xây dựng nếu:
– Xung đột được các bên nhận biết một cách tương thích, nghĩa là sự đánh giá hành động và dụng ý của mình cũng như của đối tác một cách khách quan, không thiên lệch;
– Các bên sẵn sàng đối thoại cởi mở và hiệu quả, sẵn sàng thảo luận vấn đề với đủ các phía (“ba mặt một lời”), thể hiện quan điểm của mình đối với sự việc một cách cởi mở và sẵn sàng tìm lối thoát ra khỏi xung đột;
– Xây dựng được một không khí đoàn kết và tin tưởng lẫn nhau.
Có 2 nhóm phương pháp cơ bản quản lý xung đột: nhóm phương pháp mang tính cơ cấu và nhóm phương pháp cá nhân.
Các phương pháp cơ cấu sau đây có thể tạo điều kiện giải quyết xung đột:
– Giải thích rõ yêu cầu đối với công việc;
– Sử dụng các cơ chế phối hợp và liên kết có tác dụng liên kết hoạt động của những người hoặc bộ phận khác nhau; sử dụng thú tục ra quyết định và trao đổi thông tin;
– Xác lập các mục tiêu chung cho cả tổ chức;
– Áp dụng hệ thống thướng phạt.
Các phương pháp cá nhân quản lý tình huống xung đột là dựa vào 5 phong cách ứng xử cơ bản sau:
1. Xoa dịu;
2. Thoả hiệp;
3. Hợp tác;
4. Bỏ qua;
5. Đối lập.
Xoa dịu sử dụng khi quan trọng là lập lại không khí yên tĩnh và ổn định chứ không phải là giải quyết xung đột hoặc khi đối tượng của xung đột chỉ quan trọng đối với các bên tham gia chứ không quan trọng với người xoa dịu.
Thoả hiệp là các bên cố gắng điểu hoà bất đồng bằng những nhượng bộ nhất định từ cả 2 phía. Thoả hiệp cho phép giải quyết xung đột tương đối nhanh nhưng không phải lúc nào cũng tạo ra những quyết định tối ưu.
Hợp tác là khi các bên có ý kiến khác nhau nhưng sẵn sàng lắng nghe nhau, để bày tỏ quan điểm của mình, đế hiểu nguyên nhân xung đột và xây dựng quan hệ lâu dài cùng có lợi. Phương pháp này khó, đòi hỏi biết kiềm chế, biết thể hiện rõ mong muốn của mình và lắng nghe người khác.
Bỏ qua nghĩa là người ta không bảo vệ quan điểm của mình cũng không hợp tác, không xây dựng phương án giải quyết xung đột mà đơn thuần là không tiếp xúc để tránh
bất hoà và không muốn giải quyết vấn đề. Trong trường hợp này, xung đột không xảy ra nhưng vấn đề còn đó. Phương pháp nàv sử dụng với mục đích hoãn binh, tranh thủ thời gian để tìm hiểu thêm thông tin, nghiên cứu tình huống.
Đối lập là quyết tâm bảo vệ quan điểm của mình, không đếm xỉa gì đến ý kiến của người khác. Phương pháp này thông thường được những người có ý chí, có uy tín, có quyền lực sử dụng, có thể được áp dụng trong trường hợp khi người lãnh đạo đấu tranh thẳng thắn cho quyền lợi của mình, cho rằng quyết định của mình là tối ưu, hoặc là khi cần phải ra những quyết định bất thường. Nó phủ nhận sự sáng tạo của cấp dưới, cản trở trao đổi thông tin lự do và có thể dãn đến xung đột mới.
Sử dụng phong cách ứng xử này hay phong cách ứng xử khác trong xung đột một cách hợp lý cho phép quản lý tình huống một cách hiệu quả, có thể giải quyết xung đột một cách xây dựng, hạn chế hoặc ngăn ngừa xung đột.